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        小店抗不住,大牌難支撐 減負!瘦身!成餐飲人的當務之急

        在這份工作日記中,有這樣一段描述,“疫情對小店的打擊特別大,大品牌還能撐得住,很多小店撐不住就關門了”,引發了眾多餐飲人的共鳴。
         
        是的,這確實是疫情下餐飲人的現狀:小店抗不住,大品牌苦苦硬撐。在這樣的大環境下,努力活下去,已經成為行業共識。
         
        怎么活下去?
         
        活下去才有希望!餐飲人需要具備這些“反脆弱能力”
         
        我們要經受住疫情的淬煉,成為糟糕環境下的“新物種”,必須得學會減負,學會瘦身!只有身“輕”了,才能更靈活地面對疫情的“狂風暴雨”。
         
        減輕成本負擔,不受成本所“困”
         
        很多人以為餐飲經營成本只包含固定成本(人工、原料和租金),其實,實際的餐飲經營成本中還有很多變動成本,比如獲客成本、營銷成本、交易成本等。
         
        固定成本是餐飲經營者每月固定支付的成本,決定著門店經營的穩定性;變動成本是除固定成本外可變動的成本,影響著店鋪經營的持續性。所謂成本減負,便是把硬性軟性成本都給降下來,將資源用在最緊缺的地方,以緩解經營壓力。
         
        1、減輕固定成本
         
        減輕房租成本。租金向來占據餐企成本開支的很大一部分。近兩年,在疫情的影響下,這一壓力更是有增無減。目前整個餐飲的成本構成,已經呈現出“343”的趨勢,房租、原材料、人工的成本占比分別占到30%、40%和30%。
         
        對很多餐飲店來說,房租問題可能是一個幾近無解的難題。要解決這個問題,只有兩條路,一是相關部門或企業出手援助。比如,此前中央和地方針對小微企業和個體工商戶出臺了減租政策,華為等企業也響應號召減租免租,但總的來看,相關政策惠及的餐飲商戶相對較少。
         
        大部分無法享受福利的餐飲經營者,就只能走第二條路:嘗試和房東協商,動之以情,曉之以理,積極爭取減租或改變支付周期,譬如協商將支付周期從年付、半年付暫時改為季付或月付。
         
        當然,房屋租金減免并非房東義務,如果協商無果,我們也只能尊重房東的決定,另想它法。
         
        減輕人工成本。餐飲是勞動密集型產業,人工成本的沉重已無須贅述。疫情下,很多知名餐企堅持不裁員不降薪,這確實值得贊譽,但絕大多數掙扎在生死線上的企業恐怕難以有這樣的魄力。
         
        對餐飲行業來說,6個月的現金流是安全線,3個月的現金流是生死線,如果現金儲備低于3個月,那就要開始考慮優化人員結構。
         
        首先是裁員,優化門店人員,將一些能省或者不太重要的崗位撤掉,同時對核心團隊加強培訓管理,保留中堅力量。走到這一步,相信很多老板也很無奈,畢竟當初招人也花了不少心血,有些還是跟了自己好多年的老員工,但是沒辦法,皮之不存毛將焉附?特殊時期下的特殊舉措,如果你平時對員工不差,員工一般都能理解。
         
        除了精簡人員外,還可以嘗試改變單一的用工模式。比如,全職員工和計時員工結合,像麥當勞的小時工模式,不僅讓餐廳節省了在非餐期的工時成本,還節省了社會保險、公積金、住宿等福利支出。
         
        此外,如果員工閑置,企業也可嘗試“共享員工”,和身邊的超市或是其他企業協商合作,讓那些想賺錢、不愿閑置的員工去外邊短暫工作,以此緩解餐廳的人才成本和員工的經濟壓力。
         
        此前,云海肴、西貝等企業,就將自己的員工暫時輸送到遭遇“用工荒”的盒馬各地門店“上班”。3月蘇州疫情時,一家做婚宴餐飲服務的企業,就和另一家公司合作,讓自愿并想多賺份收入的員工暫時開啟“第二職業”。
         
        減輕原料成本。降低原料成本,有兩個途徑,首先是調整產品線,優化產品結構。
         
        疫情下,餐廳生意彈性太大,如果產品線太長,就會分散菜品點購率,而且后廚備菜、備料流程也會復雜很多,導致食材成本和人工成本增加。
         
         
        調整菜單、精簡菜品,剔除那些銷量不佳的菜品,以少數主打菜品+其他菜品的組合,構建新的產品結構,能增強餐廳的造血能力。
         
        調整產品線,還可以考慮增加性價比高的菜品。疫情下后,消費者捂緊了錢包,門店可以適當縮減高價菜品,增加剛需類菜品和毛利高、點單率高的菜品。
         
        其次,是優化原材料采購、儲存等相關的各個環節,減少損耗。比如,采購時,要預測銷售量、定期盤點,避免過量采購;菜品制作時,要按量稱重、使用標準化食譜,避免原料控制不當;原料儲存時,要控制好溫度;定期清理冰箱的污物、積水等,避免原料變質……
         
        2、減輕變動成本
         
        降低獲客成本。疫情前,很多餐飲店為了獲得客流,不惜投入大手筆去“買”流量,比如,向外賣平臺買流量,提高店鋪排名,獲取銷量;向社交平臺買流量,讓網紅主播探店,獲得客戶;向競品買流量,低價誘惑,加大營銷宣傳,吸引顧客選擇自己。
         
        疫情下,餐飲經營者不能再這樣大咧咧地花錢了,要想辦法降低這些獲客成本,保命要緊。譬如將線下流量、平臺流量(美團、抖音)導入到微信上,運營起來,建立情感鏈接,降低后續的營銷成本,提高復購率;將店開進社區,離目標消費者更近,降低營銷成本。
         
        降低交易成本。交易成本是商品在交易過程產生的成本,我們可通過一系列的方法降交易成本,比如建立社群+小程序+電子菜單,縮短購買路徑,降低顧客的行動成本,刺激購買;優化菜單核心利益點,優化菜單設計,增加吸引力,提高轉化率。
         
        減輕模式負擔
         
        不被笨重的模式所“累”
         
        很多品牌和餐廳的模式太過“笨重”,疫情下連回血都難,更別說增長了。這時我們就需要通過做減法和外包等方式,將這些對我們發展不利的因素從模式中剔除。
         
        首先是精簡門店。一些業績不好或是競爭力差的門店,該砍的砍,該關的關!以前大家沒有憂患意識,一有錢就擴張,一窩蜂去開店,門店數量越多越有成就感,埋下了種種隱患。
         
        在當前環境下,餐飲老板如果還延續過去這樣的粗暴打法,不管盈虧瘋狂開店,就意味著要背負更多的租金物業以及人工水電等壓力,那后疫情時代下就不會太好過了。
         
        同時,如果現在還為了面子,死守著一些不盈利、不健康的門店,那最終結果可能也只有一個——被拖垮!砍掉那些業績一直半死不活,甚至是虧損的門店吧,將門店里能賣的賣了,變現吧!不要心疼你已經付出去的裝修費、押金、人力物力這些沉沒成本,你不關,會虧得更多。
         
        其次,考慮把門店做小。以前很多餐飲人喜歡開大店,覺得門店面積越大,越霸氣越有面子,餐位越多營收越高。疫情下,各地禁止聚餐堂食,這種大店受影響最大。加上大店投資大,日常運營管理復雜,想要調轉船頭也不容易。反倒是一些小餐廳,及時轉型外賣、快餐、半成品等業務,活了下來。
         
        第三,過去純直營的門店,可以考慮合伙、聯營和加盟等方式,分散風險。過去餐飲業存在著令人無語的鄙視鏈,認為做直營的比做合伙的高級,做合伙的比做加盟的高級,其實,模式并沒有優劣等之分,用好了,企業發展得好才是王道。
         
        合伙模式,品牌對店鋪進行托管式經營,合伙人享受收益;加盟模式,品牌將好的產品、模式輸出給加盟商,和加盟商一起打天下;聯營模式,品牌和聯營方各司其職,共同經營。不論哪種模式,都比純直營模式輕,靈活性更高。
         
        減輕風險負擔,不被風險所“害”
         
        餐飲經營潛在的風險主要有兩種,一種是經驗風險,一種是業務風險。
         
        降低經驗風險,旨在讓餐飲經營者擺脫經驗的依賴,實現經營的高效和穩定;降低業務風險,是讓餐飲經營者改變單一的業務模式,提高門店的靈活性。
         
        降低經驗風險。很多餐飲經營者很依賴經驗或者某個廚師和員工的能力,這樣的門店其實不管是在疫情前還是在后疫情時代,都是不穩定的,一旦遭遇某種變故,比如疫情或是廚師長離職了,就很難運轉下去。
         
        明智的做法是,降低對人和經驗的依賴,將經驗方法化,方法標準化,標準步驟化,標準手冊化。
         
        肯德基將炸薯條這個動作進行提煉、量化和流程化,并形成統一的標準,寫入標準手冊中,門店不管哪個崗位的員工一看就會,有了這條標準后,員工也很少犯錯。其中,油溫控制多少溫度、炸至多少秒、控油多少分鐘便是經驗方法化;168攝氏度、180秒、30秒這些量化指標,便是方法標準化;第一、第二、第三便是標準步驟化;將這個步驟、量化指標、方法寫入到文檔、PPT中便是標準手冊化。
         
        其實,餐飲經營的很多環節都可以標準化,比如產品、服務、人員培訓、經營方法等,花點時間和精力,琢磨一下標準化,在不確定因素到來時,品牌經營就不會太被動。
         
        降低單一業務風險。單一的業務面臨市場波動時,很容易遭受致命打擊。疫情后,很多餐廳利潤受損,一個很大的原由便是業務太單一,要么只有堂食,要么只有外賣。
         
        在不確定的環境下,餐企要穩定地發展下去,一定要培養多元化的業務模式。以前只做堂食的,可以引進外賣;只做線下營銷的,可以嘗試私域和短視頻。
         
        對餐飲經營者來說,需要花費大量的時間去探索和研究門店的盈利模式,不斷進化,提高自身模式的“彈性”以適應變化的市場。當我們理解了這點,就會明白為什么海底撈會“自降身價”做外賣、賣早餐;為什么西貝的創始人一直在不斷折騰;為什么九毛九不僅做西北菜和酸菜魚,還要做火鍋、串串、烤魚。
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